✍KURUMSALLAŞMA VE KURUMSAL DÖNÜŞÜM✍

 

Kurumsallaşma ve kurumsal dönüşüm sancılı bir süreçtir.Öncelikle kurumsallaşmayla ilgili kavramları içselleştirmek gerekir.

Kurumsallaşma ; özgün bir süreci, özgün bir yapıyı, özgün bir kültürel davranışı sürdürülebilir hale getirmektir.

Kurumsallaşma ; kuruma has, kuruma mahsus, başkalarında rastlanmayan, benzerlerinde olmayan bir süreci sürdürülebilir hale getirebilmektir.

O zaman benzerlerinden farklı, özgün bir kurum haline nasıl gelinebilir? Kolay değil, sancılı, ağrılı bir süreçtir. Ağrılarınız ve sancılarınız organizmadaki bir rahatsızlığa işaret ettiği gibi, organizmadaki canlılığa da işaret eder. Rahatsızlık veren alanlar zamanında hissedilip, elle tutulur, somut hale getirilebilirse yenilenme ve değişime yardımcı olur.

Kurumsallaşma ağrılı ve sancılı bir süreçtir. Sancılı bir durum olduğunu içerden saplanır gibi duyulan, batan ve nöbetlerle azalıp çoğalan ağrı ile hissettirir. Ağrı ve sancı arasında  elbette bir fark var. Ağrı; organizmada duyulan şiddetli acıdır. Herhangi bir bölgedeki rahatsızlıktan kaynaklı, sinir uçlarının uyarılması sonucu hissedilen rahatsızlık verici bir duygudur. Ağrı vücudun herhangi bir noktasında duyulabildiği gibi, sancı sadece iç organlarda batma veya saplanır gibi duyulan, nöbetlerle azalıp çoğalan ağrıdır.

Kurumlar da yaşayan organizmalardır. Her değişim sürecinde olduğu gibi kurumsallaşma süreci de ağrılı ve sancılı geçecektir. Kurumsal sancılar, süreçlerde, organizasyon yapısında ve kültürel davranışlarda açıkça görülür. Kurumsal sancılar belirgin olarak organizasyonun karar alma süreçlerinde ve kültüründe görülür. Kurumsallaşma, kurumsal değişim ve yeniden yapılanma projelerinin başlangıcında ilk ele aldığım iyileştirme alanı, kurumun karar alma sürecidir.

İlk sorum şu olur; Nasıl karar alıyorsunuz?

Bu soruyu kurumsallaşma sancılarını azaltmak isteyen her kurum kendine; “ Biz nasıl karar alıyoruz?” Diye sormalıdır. ” Biz kararlarımızı genellikle şöyle alırız. ” Diyorsanız, kararlarınıza birilerini katıyorsunuz demektir. “ Ben kararlarımı genellikle şöyle alırım.” Diyenler, kararlarında hiç yanılmadıklarını düşünüp kimseyi işine karıştırmayanlardır. Sancılı bir hayatları olduğunu yüzlerinden hissedersiniz ama size bunu yansıtmamaya çabalarlar. Alışkanlıklarına, önyargılarına, geçmiş tecrübelerine aşırıca güvenerek karar alırlar. Doğru ve isabetli kararlar da alabilirler ama kararları sürdürülebilir değildir ve kurumsallaşma sağlayamazlar.

Kurumsallaşma yolunda adım atacakların ilk kararı, karar alma süreçlerine katılım sağlamak olmalıdır. Katılımı nasıl sağlayacağız sorusuna cevap bulmanın her kuruma özgü yolları olacaktır. Genel kabul gören yollara değineceğim.

Karar almanıza yardımcı olacak verileri düzenli olarak toplamanız gerekiyor.

Hangi verileri toplayacağıma nasıl karar vereceğim? Hangi veriler, sonuçlara daha çok etki ediyorsa bu verilerle karar alma sürecinizi güçlendirin. Sonuçlar üzerinde etkisi olan verileri güçlüden zayıfa doğru sıralayarak bu verilerin hangi zaman aralığında toplanacağına, kimler tarafından nasıl toplanıp bir araya getirileceğine karar vermelisiniz.

Faaliyete ilişkin veriler, operasyona ilişkin veriler, finansal veriler, organizasyona ilişkin veriler ve diğerleri kurumda uçuşmaktadır. Enformasyon sağanağı altında yaşıyoruz. Sağanak yağmurdaki refleksimiz de kaçmak, saklanmak, oluyor.

Ne yapacağız? Birlikte karar vereceğiz. Hangi veriler toplanacak?

Hangi yöntemlerle veriler toplanacak? Kurum içerisinde toplanacak veriler için bir yöntem veya birkaç yöntem seçeceğiz. Bilişim dünyası bu konuda sonsuz olanaklar sunuyor. Kurumsal faaliyetini bilişim tabanında yönetemeyen sürdürülebilirlikten söz edemez.

Verileri toplamak, veri toplama yöntemlerini belirlemek kadar, toplanan verileri değerlemek, değerlendirmek, paylaşmak, iletmek, dağıtmak ve yeniden üretmek kurumsal faaliyetin temeline yerleşmelidir.

“Biz verileri toplamada şu yöntemleri kullanmaktayız.”

“ Toplanan veriler ??????birimlerde, aşağıda ismini sıralayacağım şu arkadaşlarla dağıtarak paylaşırız.”

“ Paylaşılan verileri şu sıklıkta yaptığımız toplantılarda aşağıda isimlerini verdiğim arkadaşların da katılımıyla yaptığımız toplantılarda değerlendiririz.”

“Bunun dışında kurumumuzda şu türden toplantılar da yapılmaktadır.”

“Bu toplantıların gündemi şu arkadaşlarımız tarafından oluşturulur.”

“Toplantılarımız arkadaşlarımız tarafından kayıt altına alınır ve şu birimlere ve kişilere raporlanır.”

Diyebilenlerin Kurumsallaşma sancıları azalmaya başlamıştır. Tamamen azalmamasının sebebi; halâ “ Kurumumuzda İşletmemizin şu faaliyetlere ilişkin herhangi bir veri toplanmamaktadır.” Denmesidir.

Bir kurumun içinde ve etrafında pek çok olay akmaktadır. Kurumun karar alma sürecindeki etkinliğini acil bir durumla karşılaşınca kolayca ölçebiliriz.

“ Acil çözülmesi gereken bir sorunla karşılaştığımızda şöyle hareket ederiz.” Diyen Kurumlar sorunlarını çözmede kültür oluşturmuşlardır.

“ Acil sorunlarımız genelde şunlardır.” Diyenler farkındalık yaratmışlardır.

“ Acil sorunlarımız dışında geneldeki şu sorunlarımızı şu adımları atarak çözmeye çabalıyoruz.” Farkındalık var çabalıyor demektir.

“ Geçen yıldan kalmış ve hala çözüm bekleyen şu sorunlarımız var.” Farkındalık var ama çözüm metodu geliştiremiyoruz, çaba gösteremiyoruz, ağrılarımız dinmiyor diyen kurumlardır.

Bugün içinde bulunduğumuz durum gelecekte kurumları nasıl yaşatacağımıza ilişkin önemli ipuçları veriyor. Gelecekte kurumların ömürleri üzerinde en fazla etki yaratacak olan şey o kurumun kendisini çevreleyen bilgi kaynaklarına hakim olmasıyla doğrusal bir orantı izleyecek. Bilgi kaynakları üzerinde etki sağlayan, bilgiyi kendi içine alıp bilgiyi üreten kişiler ve kurumlar gücü eline alıp daha fazla zenginlik yaratacak. Geçmiş uygarlıklarda hammadde kaynaklarını kontrol altında tutanlar, hammadde kaynaklarının geçiş yollarını kontrol altında tutanlar güç ve kudret sahibi olarak diğer uygarlıklara hâkimiyet sağlamışsa. Gelecek bilgi kaynaklarının geçiş yollarına hâkimiyette olacak. Kurumlar açısından en azından kendisini çevreleyen bilgi kaynakları üzerinde hâkimiyeti olmadan işletmenin geleceğine ilişkin bir politika oluşturmak imkânsızlaşacaktır. Kurumsallaşma sürecinizi, mevcut durumunuzu analiz etmek için bir daha sorun.

Kurumunuzda hangi veriler toplanıyor?

Veriler hangi metotlarla toplanıyor?

Verileri kim ve kimler topluyor?

Nasıl duyuyorsunuz?

Nasıl koku alıyorsunuz?

Nasıl besleniyorsunuz?

Bilgi edinme kaynaklarımız nelerdir?

Verileri nasıl paylaşıyorsunuz?

Verileri nasıl biriktiriyorsunuz?

Toplantı etkinlikleri, kayıtları, takvimi, yönetimi ve sonuçların değerlendirilmesi açısından durumumuz nedir?

Organizasyonunuzun sorun çözme tekniği nedir?

Bu sorulara verebildiğiniz yanıtlar karar alma sürecinizin kritik noktalarını belirleyecektir.

Kritik noktaların belirlenmesi geliştirilmesi gereken yönlerimiz ve desteklenmesi gereken yönlerimiz olacaktır. Karar Alma Süreçlerinde açığa çıkacak olası kritik noktalar: katılım, paylaşım, belirsiz iş ortamı, dayatma, bütünsellik, yönetime güven ve bilgi akışı olacaktır.

Kritik noktaların destek ve gelişim araçlarını bir proje ekibiyle belirleyip uygulamaya koyarsanız kurumsallaşma adımları atılıyor demektir. Kritik noktalarda önerdiğim gelişim araçları: Raporlama, iletişim form ve formatları, arşivleme, evrak kayıt, bilgi sistemleri ve toplantı kültürünün yaratılması olacaktır.

Gelişim araçlarının kurum içinde özümlenebilmesi için önerdiğim eğitim destekleri: zaman yönetimi, etkili sunuş teknikleri, toplantı sanatı, iş planı nasıl hazırlanır, liderlik, karar alma ve problem çözme teknikleri, yaratıcı düşünce teknikleri, konularındaki eğitimlerle güçlendirilmelidir.

Kurumsallaşmayı hedefleyen, kurumun karar alma süreçlerini iyileştirmeyi hedefleyen proje ekibinin elde edeceği çıktılar; İç İletişim Akış Diyagramı, İletişim form ve Formatları, Zaman Karar Tabanı, Toplantı Takvimi olmalıdır.

Bu adımları atabilme cesareti gösteren kurumları şimdiden kutluyorum.

Yukarıda; Kurumsallaşma kavramını ele alırken; özgün bir süreci, özgün bir yapıyı, özgün bir kültürel davranışı sürdürülebilir hale getirmek, diye tanımlamıştım. Kurumsallaşma sürecinin ilk adımı olarak da organizasyonun karar alma süreçlerinin geliştirilmesi gerekleri üzerinde durmuştum. Bu sayıda; kurumsallaşma kavramını profesyonelleşme kavramı ile bir arada ele alıyorum.

Özgün bir süreci, özgün bir yapıyı, özgün kültürel bir davranışı sürdürülebilir hale getirme çabasını profesyonelleşmek olarak algılıyorum. Kurumsallaşmak profesyonelleşmektir.

Profesyonelleşmek; işin gereğini yerine getirmektir. İş, özgün bir süreç ise, işin içinde katma değer yaratmayan, değerli olmayan alanları elemek, katma değer yaratan alanları, çabaları, yapıları geliştirmek, değişime uğratmak, profesyonelleşmektir.

Profesyonelleşme sürecinde şu soru hemen öne çıkıyor. Bir yapının içerisinde değer yaratmayan alanlar, çabalar, süreçler neye göre belirlenebilir? Ölçeğimiz ne olacak?

Ölçek vizyondur.

Vizyon; düşünsel, düşsel ve zihinsel anlamda geleceği resmetmektir. Zihinsel olarak, düşünsel olarak geleceği bugünde canlandırmak, bugünde var etmektir.

Bugünkü enerjimizi, çabalarımızı, gelecekte var etmek istediğimiz yere uygun süreçlerde harcıyorsak vizyona doğru yol alıyoruz demektir. Vizyona uymayan her çaba boşunadır, enerji israfıdır.

Kurumsallaşma; vizyonu doğru tanımlayabilmekten, geleceği görüş açısını netleştirebilmekten geçiyor. Bugünün sıkıntılarına kapılmak organizasyonları vizyonsuzlaştırıyor. Bugünün sıkıntılarına dayanabilmek için organizasyonun var olma nedenini kavramak gerekiyor. Ne için varım, ne için çabalıyorum, derdim ne, neyi üstlendim?

Var olma nedeniniz misyonunuzdur. Bilince çıkartılmış, içyapıda özümlenmiş bir var olma bilinci olmadan geniş görüşlülük gerçekleşemez.

Geleceğe bakış açısı netleşmemiş, görüş uzaklığı olmayan kurumlar profesyonel değildir. Görüş uzaklığı kurumsal yönetimin ve organizasyon bütününün geleceğe, kurumun geleceğine toplumun geleceğine ve ekonominin geleceğine ilişkin sezgilerini ve öngörülerini içerir. Bu bakış açısıyla gelecekte yer almak istenilen konumuna ilişkin tüm organizasyonun net bir eylem planı geliştirmesine olanak sağlar.

• Bir organizasyonun profesyonelliğini vizyoner bir bakış açısıyla nasıl ölçeriz?
• Araştırmalı, incelemeli ve analiz etmeliyiz. Şu anda neredeyiz?
• Kurumun içinde bulunduğu çevre koşullarına ilişkin eldeki veriler nedir?
• Sektörel araştırma sonuçlarına ilişkin eldeki veriler nedir?
• Kurumun organizasyonel gelişim yönü hakkında benimsenmiş yaklaşımları var mı?
• Gelecekte yaratabileceğimiz resim üzerine yoğunlaşmış amaçları, hedefleri, stratejileri, politikaları nelerdir?
• İçinde bulunduğu endüstri, işkolu ve sektörün geleceği, gelişim yöne hakkındaki düşünceleri nelerdir?
• Organizasyon gelecekte kendini nerede konumlandırıyor?
• Bölgenin ve ülkenin geleceğine ilişkin benimsenmiş görüşleri nelerdir?

Yukardaki birkaç basit soruyla yaklaştığım organizasyonlarda gözlemlediğim kritik noktalar şunlar oldu; belirsizlik ve bilinmezlik altında içinde bulunduğu endüstriye, sektöre ilişkin veri yetersizliği, verileri değerlendirememe, kurumsal geleceğin belirsizliği, verimsiz rekabet karmaşası, profesyonel yaklaşım eksikliği, olaylara çok yönlü bakamamak, yılgınlık, yöntem bulunamayışı, yönteme olan saygının kaybı.

Sonuçta bu durumları tespit edebilmiş olmak profesyonel bir değişim yolculuğunu başlatmak demektir. Sonuçları algılayan, değişim ve yeniden yapılanmanın itici gücünü oluşturacak profesyonellerin, yolculuğu destekleyecek gelişim araçlarına ihtiyaç var, destek araçlarına ihtiyaç var.

Gelişim ve destek araçları neler olabilir?

Çevre analizi.

Pazar analizi.

Rekabetle kıyaslama.

Coğrafi değişiklikler.

Büyüme ve küçülme eğilimlerinin senaryolaştırılması.

Geleceğin pazarlarında konumlama.

Kurumsal düş gücü.

Gelecekteki örgütsel yapının tasarlanması.

Kurumsal, amaçların, hedeflerin, kültürün aydınlatılması.

Gelişim ve destek araçlarının içselleştirilmesi, özümlenmesi için kurumsal yapının en küçük hücrelerine kadar dağılım sağlanması gerekir. Kültürün dağılması, ortak yaşam alanlarının çoğaltılmasına, insanlar arası iletişimin gücüne bağlıdır.

Eğitim çalışmaları, sosyal paylaşımların artırılması, ortak projeleri gerçekleştirmek, sosyal projeler, takım arkadaşlığını, organizasyon bağını, insanlar arası iletişimi güçlendiren çabalardır.

• Kurumsal vizyonerliği ölçmek amacıyla şu sorulara karşılıklar bulabilir miyiz?
• Sektörünüzün geleceğini nasıl görüyorsunuz?
• Sektörünüzle / işkolunuzla diğer hangi sektörler etkileşim halindedir?
• Bu etkileşim sonucu sektör nereye doğru gidiyor?
• Kurumun gelecekteki resmi fiziki olarak nasıl olacak? Dört yıl beş yıl sonra hangi fiziki ortamda olacaksınız? Bina, yapı, yerleşim, şubeler açısından.
• Gelecekteki resmi açısından organizasyonun, insan kaynakları, dört yıl beş yıl sonra nasıl olacak
• Kurumun beş yıl sonra on yıl sonra pazardaki ve rekabetteki yeri ne olacak
• Ülkenin ve Dünyanın geleceği ne yönde gelişiyor ve değişiyor?
• Siz ve Kurumunuzun geleceği ne yönde gelişiyor ve değişiyor?
• Gelecekte nasıl fark yaratacaksınız?
• Nasıl fark atabilirsiniz?
• Nasıl farklı olacaksınız?
• Yolunuzu nasıl tanımlarsınız
• Geleceğe bakış açınızın, vizyonunuzun işletmenizde ne ölçüde paylaşıldığını düşünüyorsunuz?
• “Bir düş görüyorum; üç yıl sonraya, beş yıl sonraya, yirmi yıl sonraya ait” diyebiliyor musunuz?

Gelecek bugünün içinde saklı.

Kurumsal rekabet öldürücü ve yok edicidir. Rekabette fark yaratmadan sürdürülebilir bir işletme ömrü gözükmüyor. Rekabette ayırt edici bir ve birkaç özelliğimizi bulmalıyız. Organizasyonunuzda şu soruların anlamlı bir karşılığı var mı?

• İçinde bulunduğun sektörün lideri kim? Ürün lideri kim? Hizmet lideri kim?
• Bu günkü rekabet avantajların neler?
• Bugünkü müşteri avantajın nedir? Gelecekteki Müşteri Avantajların ne olacak?
• Sektör ne oranda büyüyor işletme ne oranda büyüyor?
• Müşterilerin bizden beklentileri nasıl değişiyor?
• Gelecekte müşterinin davranışları nasıl olacak?
• Gelecekte rekabet ortamı nasıl olacak?
• Gelecekteki rekabet avantajın ne olacak?
• Gelecekteki müşteri avantajların ne olacak?

Bu sorulara organizasyonun içinden anlamlı sesler yükseliyorsa profesyonellik gelişmiş demektir. Profesyonelliği gelişmiş organizasyonlar bu aşamaya ulaşıncaya kadar pek çok sancılı süreçten geçmiştir, geçmeye devam etmektedir. İçerdeki sesi dinleyin.

• Kendimizi nasıl farklılaştıracağız?
• Rekabetteki ürün ve hizmet eksikliğimizi nasıl gidereceğiz?
• Rekabette kıyasladığımızda neredeyiz?
• Pazar payı ölçümlerini bıraksak mı?
• Bir türlü üstünlük kuramıyoruz, stratejimizi yeniden gözden geçirelim.
• Nasıl esnek oluruz?
• Pazardan yeterli bilgi gelmiyor, iletişim ve paylaşım sorunları mı yaşanıyor?
• Daha güçlü bir liderlik enerjisi nasıl yaratılır?

İçteki ses ile gelecekteki resim uyumlu mu?

Uyum kültürle sağlanır. Vizyonun paylaşılmasıyla kültür oluşur, yerleşir. O zaman var olma amacınızın bütün süreçlere dağıldığını görürsünüz. Sizi ayakta tutan geleceğe taşıyan değerleriniz gün geçtikçe anlam kazanır. Slogan ve sembolleriniz, imajınız kuvvetlenir. Organizasyonun Kurumsal çevresinde yaptığı işten tatmin, uyumlu ve dengeli bir yapı ortaya çıkar.

Her yapı kırılgandır, hiçbir durum sabit değil değişkendir. Kurumsal Liderlik korunması gereken alışkanlıkların farkındaysa kültürü yaşatır. Kişisel ve kurumsal olarak elenmesi gereken alışkanlıkları, açık bir eleştiri ortamında etik değerleri koruyarak fark edebiliriz. Organizasyonun içindeki güven, dostluk, arkadaşlık ve dayanışma takım ruhunu yaratır. Öneri alma ve değerlendirme kurumun hantallaşmasını önler. Her kurum pozitif ve negatif yönleriyle bir bütündür. Engeller güçlü yanlara yaslanarak aşılabilir.